Với những nhà quản lý, nhất là trong thời đại 4.0 này, việc phải đưa ra những quyết định khó khăn là điều không thể tránh khỏi. Những quyết định đó được gọi là “vùng xám”, một vấn đề thực sự hóc búa khiến những nhà quản lý phải làm việc cật lực để tìm ra câu trả lời, dù đã phân tích những dữ liệu tốt nhất nhưng vẫn chưa biết nên quyết định như thế nào. Đây là nơi “không chỉ có màu trắng hoặc màu đen, là nơi không dễ dàng phán xét đứng hay sai”. Dẫu vậy, với tư cách là một nhà quản lý thì trước hay sau gì bạn cũng phải đưa ra sự lựa chọn cuối cùng. Vậy, khi gặp những tình huống như thế này, phải hành động như thế nào cho thật đúng đắn? Với cuốn sách Đằng sau một quyết định lớn của tác giả Joseph Badaracco, bạn sẽ được trang bị với một phương pháp gồm năm câu hỏi mang tính thực tiễn và rất căn cơ để đánh giá và hỗ trợ bạn khi đương đầu với những thách thức của vùng xám.

HỆ QUẢ THUẦN CỦA VẤN ĐỀ LÀ GÌ?

Trong khoá đào tạo những sĩ quan trẻ của thuỷ quân lục chiến Hoa Kì, các huấn luyện viên thường nói “sóng vô tuyến là vũ khí của các anh”. Nói cách khác, họ sẽ không chỉ chiến đấu bằng những vũ khí mang theo bên mình (như súng tường, súng ngắng, lưỡi lê), mà sóng vô tuyến cũng là một thứ vũ khí, vì với vai trò của một sĩ quan, họ chiến đấu bằng cách chỉ huy các đồng đội khác. Tương tự như vậy, là một nhà quản lý hay một giam đốc doanh nghiệp, cho dù là một đội, một phòng ban, hoặc là cả một công ty, tất cả đều sẽ chịu ảnh hưởng lớn bởi những quyết định của họ. Đó là lý do vì sao câu hỏi đầu tiên trong loạt năm câu hỏi đòi hỏi chúng ta phải suy nghĩ thật cặn kẽ về hệ quả thuần cho những hành động sẽ phải thực hiện khi đối mặt với một vấn đề trong vùng xám. Thoạt nghe qua có vẻ vô cùng dễ dàng. Tất nhiên, ai cũng thường phải nghĩ về hệ quả của những quết định do mình đưa ra. Tuy nhiên, những phản ứng hay suy nghĩ này rất dễ bị nhầm lẫn một cách trầm trọng ngay cả đối với những người dày dạn kinh nghiệm và đôi khi đối với cả những nhà quản lý giỏi giang. 

Để hiểu rõ hơn, chúng ta hãy cùng nhau xem xét câu chuyện sau đây - đã xảy ra vào năm 1996. Năm đó, một sự kiện khác thường đã xuất hiện tại nước Mỹ: lần đầu tiên một doanh nhận được dư luận xã hội xem như là một vị anh hùng của nước Mỹ.

Vị doanh nhân đó tên là Aaron Feuerstein, có một công ty dệt may tên là Malden Mills, nổi tiếng với loại vải Polartec. Tháng 12 năm 1996, trong lúc Feuerstein và gia đình đang tổ chức sinh nhật thứ bảy mươi cho ông thì nhận được một cú điện thoại khẩn cấp: nhà xưởng Malden Mills đang bị cháy. Feuerstein tức tốc lên xe hướng xuống phía Bắc từ Boston đến công ty Malden Mills. Từ cách xa hàng chục dặm, ông đã nhìn thấy đám cháy. Khi đến nơi, ông tận mắt nhìn thấy cảnh tượng rùng mình làm ông nhớ đến cảnh bom lửa tại Dresden trong Thế chiến thứ hai. 

Sau thảm hoạ nhà máy Malden Mills, Feuerstein thật tâm muốn làm cái gì đó tốt nhất cho công nhận, cho cộng đồng và công ty của mình. Nói cách khác, ông ấy nghĩ quyết định xây lại nhà máy của mình sẽ mang đến những hệ quả đúng. Những thật không ngờ, quyết định ấy lại đẩy Malden Mills vào con đường phá sản. Những tính cách tốt đẹp của Feuerstein - tận tuỵ và vị tha - đã không thể giúp được Malden Mills. Giờ đây khi phân tích lại, dường như nguyên nhân nằm ở chỗ Feuerstein đã không thể trả lời được câu hỏi quan trọng đầu tiên cho một vấn đề khó khăn nằm trong vùng xám này.

Hướng dẫn đầu tiên để hiểu những hệ quả thuần của vấn đề trong một hoàn cảnh cụ thể khá đơn giản: khi phải ra một quyết định nằm trong vùng xám, hãy tránh vẽ ra những kết luận quá sớm và cũng đừng để người khác làm như vậy. Đừng giả định rằng bạn có thể nhanh chóng đoán được trái banh sẽ kết thúc ở đâu, hay nói cách khác, tránh đưa ra những hệ quả đầy đủ quá sớm. Phải biết dẹp bỏ những trực giác ban đầu làm cho chúng ta tin những hệ quả đó là đúng.

Để thực hiện tốt một quy trình xử lý, điều quan trọng là chọn đúng người vào quy trình. Đó là những người có kinh nghiệm và chuyên môn phù hợp. Những người đó là ai? Tất nhiên, câu trả lời sẽ là tuỳ theo từng trường hợp. Trong một vài trường hợp, vấn đề trong vùng xám đòi hỏi phải đưa ra quyết định nhanh chóng. Nếu thời gian không cho phép và rủi ro thấp, quy trình đúng chính là một cuộc đối thoại thẳng thắn và ngắn gọn với các đồng nghiệp có thể tin tưởng được. Tuy nhiên đối với những trường hợp như vấn đề ông Aaron Feuerstein đối mặt, bao gồm quá nhiều sự phức tạp về tính nhân văn, tổ chức và chiến lược, cần khá nhiều đánh giá và kinh nghiệm để xử lý đúng.

Làm sao để có thể tập trung sức lực của bản thân và những người xung quanh để cùng nhau đưa ra những hệ quả thuần đúng nhất? Tất nhiên, câu trả lời là tùy theo trường hợp vì không có trường hợp nào giống trường hợp nào. Tuy nhiên, trước khi chúng ta đi đến quyết định cuối cùng, nhất thiết và luôn phải thực hiện một bước quan trọng dưới đây.

Các nhà quản lý khi đối mặt với vùng xám có thể tạo ra Cây Quyết Định Đơn Giản băng hai bước. Bước đầu tiên là lập ra một danh sách tất cả những chọn lựa để giải quyết vấn đề. Có nghĩa là, không bắt đầu bằng việc nghĩ chúng ta nên làm cái gì - đó là sai lầm mà Feuerstein đã mắc phải khi bắt đầu giải quyết vấn đề. Thay vào đó, hãy cởi mở, sáng tạo và tập trung đưa ra danh sách những gì có thể làm. Bước thứ hai là tập trung đưa ra những kết quả có thể có cho mỗi hành động vừa liệt kê và những hệ quả khác có thể xảy ra.

TRÁCH NGHIỆM CƠ BẢN CỦA TÔI LÀ GÌ?

Có một cách để trả lời cho câu hỏi thứ hai này, dựa trên một khái niệm mà chúng tôi gọi là sự “tưởng tượng đạo lý”. Chúng ta sẽ giải thích khái niệm này và tầm quan trọng của khái niệm này như thế nào trong viêc xử lý vấn đề trong vùng xám. Nhưng trước khi sử dụng khái niệm này, chúng ta phải trải qua hai bước đầu tiên. Mỗi bước đòi hỏi chúng ta phải xoá bỏ trong đầu câu trả lời cho câu hỏi thứ hai có tính chất định kiến, mang tính hợp lý theo suy diễn của bản thân. 

Bước đầu tiên trong bài thực hành này là hãy cố gắng tập trung nhìn vào các con số có tính chất kin tế. Xem sét thật kỹ con số nào là quan trọng và luôn nhớ phải đặt các định kiến hoặc thông tin đã có từ trước sang một bên để không ảnh hưởng đến đánh giá về con số đó.

Nhưng khi xử lý vùng xám, chúng ta buộc phải giải quyết vấn đề với cả tư cách một con người. Vì thế bước thứ hai, chúng ta phải nhìn xa hơn những con số kinh tế, nếu muốn hiểu hết những trách nhiệm cơ bản của mình.

Chuyện gì sẽ xảy ra nếu suy nghĩ dựa trên trách nghiệm đối với cổ đông? Đây là một chọn lựa truyền thống, chỉ tập trung vào lợi ích của cổ đông. Tuy nhiên, quan điểm mà chúng ta đang thảo luận chính là phải có trách nhiệm với những nhóm khác nữa, chứ không chỉ có cổ đông, bao gồm khách hàng, nhân viên, đối tác, chính phủ và cộng đồng nơi doanh nghiệp đang hoạt động.

Khi đối mặt với cùng xám, làm thế nào chúng ta biết trách nhiệm cơ bản của con ngừoi là gì? Làm sao xác định được những trách nhiệm đó có ý nghĩa gì trong một hoàn cảnh cụ thể? Câu trả lời ngắn gọn là: hãy dựa vào tiếng nói nội tâm.

Ngày nay, khái niệm “tiếng nói nội tâm” dường như khá xa lạ nhưng thật ra đã tồn tại rất lâu và tạo được ấn tượng mạnh trong quá khứ. Dưới hình thức đơn giản nhất, khái niệm này là một dạng “độc thoại nội tâm”. Trong một số tình huống, tiếng nói này cho chúng ta biết điều gì đó là sai lầm nghiêm trọng mà không thể phớt lờ, cần phải hành động. Tông thống truman đã lắng nghe tiếng nói nội tâm này khi ông nói rằng: “Tôi không thể chịu đựng nổi ý nghĩ giết những đứa trẻ vô tội”, và sau đó yêu cầu ngưng sử dụng bom nguyên tử.

KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG NÀO THỰC TẾ?

Câu hỏi thứ ba này, cũng giống hai câu hỏi trước, có thể dễ bị lạm dụng hặc bị làm cho tầm thường đi. Lạm dụng xảy ra khi nhà quản lý diễn giải câu hỏi trở thành việc đi tìm những lợi ích ngắn hạn và quá hồn nhiên; trong khi bị làm cho tầm thường tức là làm giảm tính nhân văn của câu hỏi, thay vào đó là cổ xuý những toan tính nghi kỵ. Nhà văn Mỹ Mark Twain đã viết: “Mỗi người chúng ta được ví như là một mặt trăng, đều có bên sáng và bên tối và không ai muốn phơi bày bên tối cho người khác xem”. Hơn hai ngàn năm trước, nhà triết học La Mã, luật gia Marcus Tullius Cicero khuyên chúng ta: “Đừng tin ai cả trừ phi đó là những người bạn lâu năm với mình”. Một cách ngôn đáng quan tâm khác, nhiều nhà văn cứ hay tích dẫn; “Đừng tin vào những gì chúng ta nghe, và chỉ tin phân nửa những gì chúng ta thấy”. Đấy quả thật là những lời khuyên rất nhạy cảm và độ khi khiến chúng ta ngờ vực, nhưng những câu nói đố không liên quan trực tiếp đến câu hỏi thứ ba đang bàn luận. Để nắm bắt thấu đáo câu hỏi thứ ba, cần phải hiều sâu hơn ý nghĩa của từ “viễn cảnh thực dụng”.

Phỉa suy nghĩ thật kỹ càng: “Ai cần gì, họ cần bao nhiêu và bản thân ta có quyền đáp ứng họ đến đâu?”. Cho dù có thích hay không thích, hầu như chúng ta luôn bị bao vây bở một trường lực giữa quyền lực và quyền lợi. Phải hiểu được trường lực này và cả thận lợi, rủi ro do lực này tạo ra. Điều này giúp cho chúng ta đoán trước được “đường đi nước bước” của đối phương để có thể hồi đáp một cách hiệu quả. Ngoài ra, chúng ta còn đưa ra được một kế hoạch đủ linh hoạt cho hầu hét các khả năng có thể xảy ra.

CHÚNG TA LÀ AI?

Câu hỏi thứ tư này đòi hỏi các nhà quản lý khi đối mặt với những quyết định khó khăn phải nhìn nhận bản thân mình như là một sợi tơ trong một mảnh vải - có nghĩa là phải đưa bản thân vào bối cảnh của cộng đồng. Điều đó cho phép họ có thể tìm ra những chọn lựa phù hợp để phản ánh hay diễn tả được giá trị, lợi ích của công dồng mà họ là một thành viên.

Để hiểu rõ câu hỏi thứ tư yêu cầu làm gì, cần phải thay đổi tư duy khác đi. Trong ba câu hỏi trước, mỗi câu được nêu lên trong ngữ cảnh cá nhân riêng lẻ, mỗi cá nhân là độc lập với nhau. Ba câu hỏi trước giả định: mỗi cá nhân có những hệ quả thần tiêng lẻ, có những trách nhiệm khác nhau và mỗi người đều theo duổi các lợi ích riêng của chính mình - giống như quỹ đạo của trái banh bida, đánh bật các cá thể khác cản trở trên đường đi tới đích của trái banh. Tất nhiên, điều đó cũng là cách suy nghĩ tự nhiên bở vì chúng ta hiểu bản thân mình hơn ai hết, có trải nghiệm trực tiếp về việc đưa ra quyết định là như thế nào. 

Ngược lại, câu hỏi thứ tư đòi hỏi gạt bỏ cá nhân và sự tự trị sang một bên đề cao khái niêm “con người là một sinh vật của xã hội”. Các mối quen hệ đã nhấn chìm chúng ta vào những mạng lứoi chằng chịt của kỳ vọng, cam kết, hành vi quen thuộc, những điều cấm kỵ và cả những khát vọng. Nói một cách nôm na, các mối quan hệ đó sẽ định nghĩa chúng ta là ai. 

LIỆU CÓ THỂ SỐNG CHUNG VỚI ĐỊNH KIẾN NÀY KHÔNG?

Câu hỏi thứ năm đưa chúng ta đến bước cuối cùng để giải quyết vấn đề trong vùng xám bằng một thông điệp mạnh mẽ. Không quan trọng làm viêc cực nhọc đến đâu, phân tích giỏi thế nào và quan tâm đến hệ quả, trách nhiệm, thực dụng hay giá trị như thế nào, với bốn câu hỏi vừa qua, thường thì vẫn chưa thể tìm ra câu trả lời cho vùng xám.

Đôi khi, “sống chung” có nghĩa là chấp nhận hay chịu đựng một quyết định nào đó. Chúng ta đã làm mọi thứ có thể, nhưng đó chỉ là sự chấp nhận ở mức thấp nhất. Thường thì các vấn đề trong vùng xám không có giải pháp win-win - vẹn cả đôi đường (...) Cũng có những trường hợp, sau khi cân nhắc cặn kẽ các câu hỏi, tìm ra được một giải pháp sáng tạo và thực dụng cho vùng xám, chúng ta thấy hãnh diện và “sống chung” với giải pháp đó.

Tuy nhiên, cho dù quyết định đó là sự chấp nhận hay sự hài lòng, rốt cuộc cũng phải “sống chung” với quyết định đó trong vùng xám theo một cách sâu xa hơn. Là một nhà quản lý, bên cạnh việc có trách nhiệm về pháp lý, tài chính, doanh nghiệp, … còn có trách nhiệm cá nhân đối với những quyết định của mình.

Tính cách và sự suy xét của người quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc xử lý vấn đề trong vùng xám. Trải qua nhiều thế kỷ, các học giả nghiên cứu về lĩnh vực này đều cho rằng đối với những quyết định quan trọng, về bản chất, sự suy xét của người quản lý là yếu tố quyết định và ngược lại, sự suy xét cũng thể hiện tính cách của họ. Nói một cách khác, giống như vòng tròn xoắn kép ADN, tính cách và sự suy xét luôn luôn quấn chặt với nhau. 

Ví dụ, đối với Aristotle, tiếp cận vấn dề khó khăn nên chọn ở góc độ trung tính - quá táo bạo thì trở nên khinh suất, còn quá thận trọng lại trở thành nhút nhát. Nhưng góc độ trung tính đó nằm ở đâu? Đi tìm câu trả lời này, Aristotle cho rằng trước tiên phải nhìn kỹ vào những đặc điểm và hoàn cảnh đặc biệt của một vấn đề: Đó là cố gắn tìm hiểu mọi góc khuất và kẽ hở của vấn đề. Sau đó, dựa vào sự suy xét - bao gồm kinh nghiệm từng trải, phân tích cấn đề, cân nhắc và trực giác - để quyết định cái gì đúng, cái gì sai. Nói cách khác, góc độ trung tính mà người quản lý chọn tuỳ thuộc vào sự suy xét của họ. 

Thật ra, đề tài về góc độ trung tính đã được bàn luận khá nhiều bởi các nhà tư tưởng kinh điển. Phật Thích Ca nói về "Trung Đạo" - tránh những cực đoan trong cách tu hành như buông thả theo dục lạc hoặc khổ hạnh tuyệt đối. Đối với Khổng Tử, người quân tử theo đạo trung dung không trúng đích thì hãy tìm ra nguyên nhân ngya ở bản thân mình. Nhà triết học Maimonides người Do Thái, hay còn gọi là Rambam, cảnh báo: "Nếu một người nhận thấy bản năng của mình có khuynh hướng lệch về một phía nào đó quá nhiều ... người đó nên quay lại và tìm cách cải thiện... đó mới là con đường đúng". Mohammed của Hồi giáo cũng nói: "Chọn lựa tốt nhất là trung điểm".

Lời kết

Liệu thật sự chỉ cần vài câu hỏi để giải quyết thành công được những vấn đề hóc búa trong vùng xám? Câu trả lời là không hẳn, nhưng với sự hỗ trợ của công cụ hữu ích này, các nhà quản lý chắc chắn sẽ phần nào hiểu rõ hơn những khía cạnh phức tạp của sự việc, rút ra được những kết luận hợp lý từ thông tin và nhìn nhận được vấn đề từ nhiều quan điểm khác nhau, từ đó vạch ra được những chiến lược rõ ràng, chính xác nhưng cũng không thiếu phần nhân văn, để đương đầu với sự hỗn độn của vùng xám. 

Review chi tiết bởi: Phúc Anh - Bookademy